NEVS paid a total of 1’295 million SEK for the assets of Saab Automobile AB and 381 million SEK for the facilities. A total amount of 1’676 million SEK. That’s about 250 million USD.

NEVS initially paid 150 million SEK which was the first down-paymement. The rest, 780 million for Saab Automobile, 450 million for Saab Tools and 65 million for Saab Powertrain was paid on the day of the final signing of the purchase, August 31st.

National Electric Vehicle Sweden AB (NEVS) has finalized its acquisition of the main assets of Saab Automobile AB, Saab Automobile Powertrain AB and Saab Automobile Tools AB, effective August 31, 2012. The prerequisites for implementing the NEVS business plan are now in place. The acquisition includes IP rights for the Saab 9-3, IP rights for the Phoenix platform, tools, the manufacturing plant, and test and laboratory facilities. The acquisition also comprises all outstanding shares in the property company which owned the Saab facilities in Trollhättan, Sweden.

NEVS has signed a licensing agreement with Saab AB regarding the rights to use the Saab brand name for its future vehicles. The vehicle manufacturing company is named National Electric Vehicle Sweden AB, “NEVS”. The vehicles and related products and services will be named SAAB. The present logotype will not be used.

NEVS is wholly owned by National Modern Energy Holdings Ltd., whose founder and principal owner is Kai Johan Jiang.

NEVS is an international consortium formed by Swedish and Chinese stakeholders. Based on existing resources and with the addition of Japanese leading edge technology, the company is establishing a new venture in Trollhättan, solely dedicated to development and manufacturing of electric vehicles (EVs). NEVS aims to become a leading manufacturer of electric vehicles.

Kai Johan Jiang, founder and main owner of National Modern Energy Holdings Ltd, the majority shareholder of NEVS:
“China is investing heavily in developing the EV market, which is a key driver for the ongoing technology shift to reduce dependence on fossil fuels. The Chinese can increasingly afford cars; however, the global oil supply would not suffice if they all buy petroleum-fueled vehicles. Chinese customers demand a premium electric vehicle, which we will be able to offer by acquiring Saab Automobile in Trollhättan. Engineering and development of our first electric vehicle has been underway for an extended period in China and Japan, and now, with the manufacturing facilities in our possession, we are able to continue development work on site at Trollhättan.”

National Modern Energy Holdings Ltd are now 100% owners in NEVS, previously it was reported that Japanese Sun Investment was going to own 49% of the shares, this is the most significant change in terms of ownership. Sun Investment is by no means out and serves mainly as a channel for creating business-relations with Japanese technologies seeking to expand upon their development.

SOURCE

猎手蒋大龙

一位汽车行业的门外汉，如何跨界完成对萨博的海外收购？

也许多数人都不会想到，“最后一次谈判我并没有参加。”瑞典国能电动汽车有限公司（以下简称“NEVS”）CEO蒋大龙说。他所言的谈判，是竞购知名汽车品牌萨博一案。

萨博的公众知名度远高于NEVS和蒋大龙。这家瑞典汽车制造商已有75年的历史，是瑞典的核心企业，每一次易主都备受外界关注。2006年，萨博创下13.3万辆汽车的销量，但到2010年仅卖出了3.17万辆。2011年3月，经营不善的萨博重新陷入危机，随后，华泰汽车、庞大汽贸、青年汽车等中国多家公司竞相参与竞购，但均以失败告 终。

那是在欧洲中部时间2012年6月13日中午，这场收购案尘埃落定。萨博破产管理人汉斯·伯格奎斯特(Hans Bergqvist)宣布，中日电动车联盟旗下的NEVS公司赢得萨博资产竞购交易。接管者正是蒋大龙。

此前，蒋为收购萨博造访瑞典总计不到十次，其中三次到萨博工厂，累计起来不过一天。胜出者付出的精力少得出乎人们意料。

蒋大龙坦言，自己获益于一个优秀的并购阵容。“而我做的决策，实际上是大家汇总出来的集体智慧。”蒋大龙说。并购总顾问由NEVS公司董事长、原沃尔沃集团全球高级副总裁卡尔·特罗根（Karl Erling Trogen）担任。一辈子与汽车打交道的特罗根亲手组建了核心成员为10人的并购团队。另外聘请瑞典Springtime公司作为咨询顾问，普华永道作为财务顾问。律师团则分别来自香港地区、美国、中国和瑞典。

事实上，NEVS公司就是专门为收购萨博而生。2012年初NEVS在瑞典注册。股东是“国家现代能源控股有限公司”与“日本阳光投资有限公司”，股比分别为51%和 49%。

这场并购的结果更像是一场“三国分晋”。NEVS购得萨博的资产主要包括萨博汽车公司、萨博汽车动力总成公司和萨博汽车工具公司，萨博9-3（不含发动机）和“凤凰”平台的知识产权。通用汽车拥有的萨博9-4x和萨博9-5的知识产权不在收购范围之内。而萨博保留了品牌、商标和零部件工厂。NEVS谈下了不承担债务和人员安置。收购价格根据约定没有对外公布，但得到确认的事实是“NEVS 并不是出价最高的”。

“收购这样的国际老牌公司，通过价格示好很难打动他们。”蒋大龙对《环球企业家》说。现年47岁的蒋大龙另一个身份是国能电力集团公司董事长。在生物质能发电领域已经闯荡数载的蒋大龙提出用做清洁能源的模式做汽车，这种理念将一条贯穿发电、输电、用电的绿色产业链呈现出来，暗合了萨博可持续发展的渴望。

一位汽车行业的门外汉，成功跨界完成对萨博的海外收购。蒋大龙是怎样做到了庞青年、庞庆华这些中国一流汽车企业家没做到的事，他的并购智慧究竟是如何炼成的？

新能源前传

瑞典籍华人蒋大龙出生在山东省沂蒙山区的农村。20世纪80年代，他走出山区被分配到当时并不热门的银行业。先后在中国人民银行、中国工商银行任职的他，在一次海外亲戚的安排下得以到瑞典学习。

1992年，正在攻读企业管理研究生期间，蒋给瑞典维斯特曼省的省督杨吕德（Jan Rydh）写了一封信，将自己思考的中国和瑞典的经济情况做了详细的分析，目的是建议两国加强经济往来。几天之后，杨吕德的秘书打来电话，邀请蒋到省督府做客。

在这次面谈之后，杨吕德组织了一支瑞典赴华代表团。报名参加的企业远远多于预期的数量，其中也包括了沃尔沃汽车公司的高层代表。而蒋大龙则被聘任为维斯特曼省督对华事务高级顾问。希望“瑞典的技术与中国的市场完美结合”的蒋大龙，此后多次带领瑞典企业赴华考察。

1993年的访华考察之后，蒋被聘任为沃尔沃集团高级顾问。他曾以沃尔沃中国项目副总裁的身份参与沃尔沃集团与中国重汽集团的合资，最终促成了中国重汽和沃尔沃于2003年6月联合成立投资16亿元的济南华沃卡车有限公司。第三次来到山东的杨吕德于这一年提出维斯特曼省与山东省结成友好省份，蒋被聘任为山东省政府经济顾问。

蒋大龙这时却决定实现自己更早的梦。1996年，他在中国政府代表团访问瑞典的陪同中，参观了一家以秸秆为燃料的生物质发电厂。在瑞典，25%的能源需求被生物质能源取代，到2020年，瑞典将成为世界上第一个不依赖石油的国家。这是蒋第一次认识到发展生物质能源的深远意义，他萌生把这个项目带到中国的念头。

进入生物质能行业之前，蒋考察调研了两年，包括对海浪、风力等能源发电的研究。对比中发现，中国农村广袤土地上有取之不竭的资源，中国每年秸秆总量接近8亿吨，相当于4亿吨标煤。蒋咨询了在沃尔沃工作期间认识的好朋友特罗根，两人对这个行业的前景和可持续性的判断不谋而合。

蒋大龙做出了转行做可再生能源事业的抉择。2004年1月，国能电力公司（原名龙基电力）在北京注册成立，业务模式是把可以燃烧的秸秆、树枝等高效利用，转换为电能，然后把燃烧剩下的灰返还到农田。

彼时中国没有生物质能发电的概念，在当时中国驻丹麦特命全权大使甄建国的帮助下，蒋从该行业的全球领导者—丹麦百安纳(Bioener)公司获得了生物质锅炉技术。付出的条件是，每建成一家生物质电站，支付50万美元的技术使用费。这项技术可燃烧多种农作物秸秆和林业废弃物，使很长一段时间国能电力的燃烧效率较同行高30%左右。

2006年12月，在蒋大龙的老家山东，国能单县生物发电有限公司正式投入商业运营，并成为第一个国家级生物质能源样板项目。当机器开启的时候他说：“世界上所有的音乐都比不上发电机开启运转时的声音。”

低调的成功

蒋大龙发展生物质能的宏伟蓝图曾经几近落空。生物质能电站运营成本的60%用于收购农民的秸秆，国能电力通过收购农村剩余秸秆的现金累计超过60亿元。收购价格不能覆盖发电成本，国能电力直到2010年下半年才开始微薄盈利。2010年2月份，中国建设银行向国能生物提供280亿元的信贷额度，用于国内生物质能发电厂的建设。蒋将获得贷款的成功归功于公司的管理水平和盈利模式得到金融机构的认可。

一家民营企业要想引入国有非控股股份，并不太容易。蒋凭借对国家战略的理解和对国家电网策略的认识，达成国家电网股权合作，与“国网新源控股公司”等企业合资组建了“国能生物发电集团公司”（国能电力持股60%，国网新源24.72%）。

在8年内，蒋让企业成为供应中国60%以上生物质电能的行业领军者。国能电力目前资产约137亿元人民币。已获得发改委核准建设项目53家，其中28家已经投入商业化运行，另外有9家尚在建设之中。创业之初蒋到日本东京电力寻求融资时，东京电力的一位退休副社视他的理想为笑柄。时隔几年，当蒋把国能生物发展成为全球最大的生物质发电投资、建设、运营一体化的公司，他给蒋发来了贺信。

蒋对运作国际项目收购并不陌生。2007年，向国能提供技术的丹麦百安纳公司遭遇了前所未有的困难。此时的国能电力资金充足，迅速完成对百安纳公司和欧洲锅炉集团公司（Boiler Works Europe A/S）的收购，通过这次收购国能电力形成一个完整的产业链并掌握了生物发电的核心技术。

谈起并购百安纳成功的经验时，蒋大龙认为是“水到渠成”。从引进技术，到邀请百安纳核心技术工程师进入企业中，随着双方合作的深入，以技术入股的方式让两家企业兴衰捆绑在一起。“我并没有设想过收购它，而是找到双方合作的基本、建立友谊、然后自然达成共识。”蒋大龙对《环球企业家》说。

对于能够获得政府支持、能够得到银行大额贷款、能够多次并购从未失手，蒋大龙认为并没有秘籍可言。在他看来还是水到渠成：政府对企业的支持是建立在所处的行业对社会有利；银行给企业发放贷款的基础是企业有还款能力；而与国外的企业形成合作是因为能够实现双赢。

为何赢得了萨博

在生物质能这种新兴战略产业的成功，并不能照搬到汽车行业，这是一个不能再成熟，竞争也不能再激烈的传统行业了。蒋大龙为何敢杀入？而且啃下了并购萨博这块硬骨头而一举成名？

萨博从2011年3月因拖欠零部件供应商货款和工人工资，连续停产数月。蒋大龙正是此时开始关注萨博。在蒋涉足的产业链中，用电是属于其产业的下游，而电动车就是用电的一个环节。在蒋的观念中，事业成功的基础是“可持续”和“受关注”。比如生物质发电可以持续下去，因为秸秆资源丰富。生物质发电与人的生活息息相关，受到社会各界关注和支持。把与人民息息相关的汽车产业做到绿色、环保、节能，蒋认为有这种可能性。

“我没有等待破产的时机，也没有设定目标。”蒋大龙解释，长达一年的时间NEVS对各种相关内容进行调研分析。期间任何一家竞购者出手成功都意味着NEVS等于做了无用功。而蒋的心态是：“如果能与萨博合作，我们很庆幸，我们为此不懈努力；如果擦肩而过，那说明我们不是最合适的伙伴。现在，签署的协议证明我们最符合条 件。”

对于取胜的原因，蒋大龙的解释是，他走了一条有别于其他竞购者的路，提出生产电动车，为萨博找到了可持续发展的路径，从而最终打动了萨博出售者。

四两拨千斤的正是收购理念。NEVS提出以电动车为基础，发展生物发电、储能和动力电池以及电动车的构想符合交通发展趋势和中瑞两国的商务合作背景。今年3月，北欧新能源合作经济联合会在瑞典首都斯德哥尔摩成立，联合会副会长帕特里克·尼尔松表示：瑞典企业的技术研发与创新能力处于全球顶尖级别，但同时面临着国内市场有限等发展瓶颈，而中国企业恰好可在这些方面同瑞方形成互补。蒋大龙的方案正是找到了中瑞两国在对外投资和技术研发领域的互补和合作的契合点。

不看对手的赛跑

对于国际并购的经验，蒋大龙相信几句老话。第一句是“强扭的瓜不甜”。在蒋看来，西方人做事很多时候是顺其自然的，是一种开放的心态而不执拗，如果把“可持续”的概念说清楚，西方人很容易接受并达成共识。第二句是“知己知彼”，潜心研究而不是突然出手。“就像两个人谈恋爱走向婚姻，外界有很多因素，但是关键还是要双方达成共识。”蒋大龙补充说：“当然诚信是基础，诚信是你分分秒秒的选择；共赢也很重要，要符合对方的要求和利益。”

“我没有见过庞庆华（庞大集团董事长）、庞青年（青年集团董事会主席），也没有与穆勒见过面。”蒋大龙说：“就像在赛跑，如果总看别人，肯定跑不了第一。”NEVS第一次参与萨博竞购是萨博宣布破产之后，半道杀出却成为最后的黑马。

青年汽车追求萨博时间最久，三顾茅庐，可谓最有诚意的一个。庞青年曾说：“我去瑞典的时间比李书福更早。”就在龙年春节前，一支由瑞典地方政府官员、萨博汽车公司工会及下级供应商所组成的代表团的确造访了青年汽车，而双方正是在此期间敲定了由青年汽车再度竞标破产萨博的框架。

然而，当年吉利收购沃尔沃的国际商业环境已经发生变化。青年汽车的收购计划遭到通用公司的阻挠。继福特干预上汽购买罗孚品牌之后，这是又一例同类事件。

对于萨博并购的失利，庞青年表示“不愿意收购不含商标的破产资产”才没有最后达成协议。另一位参与收购的中国汽车企业家庞庆华也对《环球企业家》坦言，失算的关键原因是“世界观、意识形态不一样。”他铤而走险的依据是：瑞典政府不会让自己国家的核心企业破产。庞庆华曾直接游说过瑞典首相弗雷德里克·赖因费尔特和多位政要，不过，结果令其失望，瑞典政府影响企业的能力远比中国企业家想象得要小。

同样希望得到商标权的蒋大龙却表现得更加有弹性，他说：“萨博品牌非常有价值，如果后续得到这个品牌，我们将会很珍惜。”萨博商标目前由萨博飞机有限公司、瑞典斯堪尼亚汽车和萨博汽车三方共同拥有。NEVS还在同瑞典方面对话，讨论收购萨博品牌。

蒋为重振萨博制定了宏伟的蓝图：重组后的萨博公司将以全新的模式发展清洁能源汽车，一是充分利用瑞典当地的科技创新和生产制造能力；二是密切与日本、美国等掌握先进电动汽车技术的公司合作，特别是在电池和电机技术领域；三是开发对企业发展具有战略意义的大市场，例如中国、美国及欧洲，实现国际化发展战略。

萨博汽车位于特罗尔海坦的工厂未来将成为主要生产基地。“目前我们没有跟中国汽车厂商合作的计划，特罗尔海坦市的生产能力很大，现在首先要把这里经营好。”在阳光的照耀下，两鬓已经有些斑白的蒋大龙显得很亲和。